Case 2: Leverancier meting
Industrie: Financiële dienstverlening
Doel:
De opdrachtgever heeft aangegeven haar leveranciers en strategische partners op een overzichtelijke manier te willen monitoren, met het als uiteindelijke doel om kosten te besparen en de (leveranciers)relaties naar een hoger niveau te tillen. De behoefte voor een simpel, gebruiksvriendelijk en centraal platform waar de gehele portfolio van leveranciers en strategische partners beoordeeld kon worden was dan ook groot.
Betrokken partijen:
De nadruk bij dit bedrijf ligt op het beoordelen van de leveranciers contracten. Om een goed beeld van de relatie te krijgen zijn er diverse stakeholders betrokken bij het proces, mits deze te maken hebben met de betreffende leveranciers (afdeling overschrijdend waaronder: IT, Inkoop, Operationeel en Facilitair management), in dit geval 36.
Situatie voordat er met de opdracht is begonnen:
De opdrachtgever had nog geen duidelijke segmentatie van de leveranciers en strategische partners en dus ook geen goed beeld van de specifieke eigenschappen van de gehele portfolio. Deze is in samenwerking met The3 in kaart gebracht waardoor er een duidelijk beeld is ontstaan van de gehele portfolio, de specifieke eigenschappen en daarbij de inrichting van de methode.
De intentie werd uitgesproken om de relatie met leveranciers en (bestaande) strategische partners te verbeteren. Buiten een aantal financiële kern gegevens werd door de opdrachtgever niet op een eenduidige en overzichtelijke manier de prestaties van leveranciers en strategische partners gemeten.
Resultaat:
In deze case zijn de prestaties van leveranciers gemeten. Dit betekend dat dit in de meeste gevallen vanuit één perspectief gemeten is. De hieronder genoemde resultaten hebben betrekking op 4 (kwartaalijkse) metingen met één leverancier.
Een selectie uit de bevindingen:
- Economisch:
In het eerste kwartaal laat de meting zien dat op economisch gebied de leverancier niet goed presteert. “We zouden eigenlijk samen met leverancier A en leverancier B aan tafel moeten gaan zitten om te kijken of we de krachten niet kunnen bundelen en de keten op een efficiëntere manier in kunnen richten” (werknemer van opdrachtgever). De acties die na het eerste kwartaal zijn genomen hebben geresulteerd in een drastische verbetering van de economische prestaties. - Innovatie:
Omdat beide partijen verschillende strategische visies hadden ten aanzien van de relatie, is de leverancier niet in staat geweest op een optimale manier in te spelen op de behoefte van de opdrachtgever. Deze is van mening dat de leverancier meer zou kunnen doen om meer innovatieve producten of diensten te kunnen leveren. Door dit te communiceren met de leverancier heeft deze de kans gehad haar product en dienst aanbod te verbeteren. - Relationeel:
Doordat de strategische verschillen in kaart zijn gebracht, is het wederzijds begrip van beide partijen na het eerste kwartaal verbeterd en zijn in de daarop volgende kwartalen het aantal conflicten afgenomen en is het vertrouwen toegenomen. “Nadat we in het eerste kwartaal precies wisten waar de verbeterpunten lagen hebben we samen met de leverancier ervoor gezorgd dat de relatie tussen ons beide is verbeterd” (werknemer van opdrachtgever).
Gerealiseerde impact:
- Compleet overzicht van de portfolio van leveranciers en (strategische) partners inclusief een segmentatie en verificatie van leveranciers en (strategische) partner typen.
- Beter product aanbod van leverancier met een beter op de opdrachtgever afgestemde producten en diensten.
- Verbeterde relatie met toegenomen vertrouwen en een afname van het aantal conflicten.
- Risico profiel van leveranciers en (strategische) partners in kaart gebracht.
- Efficiënter inrichten van de supplychain.